搭建知识体系突破知识壁垒

搭建知识体系突破知识壁垒

搭建知识体系突破知识壁垒，知识是底层的地基，搭建知识体系的过程，就是一步步走向金字塔顶端的过程，站在顶端才能洞见。下面分享搭建知识体系突破知识壁垒，一起来看下吧。

　　搭建知识体系突破知识壁垒1

知识是底层的地基，搭建知识体系的过程，就是一步步走向金字塔顶端的过程，站在顶端才能洞见。

可以说，知识的获取成本极低，只要付出足够的时间，人人都能在某个领域搭建完整的知识体系。但是想要突破知识壁垒，形成自身的洞见，则颇考验功力。

二战时期，德国动员了当时最大的军事力量，与苏联争夺斯大林格勒的控制权。战役从1942年7月开始，11月苏军发起反击，1943年获得胜利。

令人惊叹的是，1942年10月，毛泽东在《解放日报》发表社论，未卜先知地预言了三件事：

1、希特勒的兵力已经耗尽（当时正在发生）；

2、苏联将在冬季展开反击（1个月后发生）；

3、苏联反击的地点在顿河以西（苏联和德国谁也不知道）

仅凭延安窑洞里的少量信息，就可精准预测战争走向，没有一套完整的军事理论体系和经验，根本无法做到这样的神预判。

给大家的一个建议：

为什么我们找不到一个对自己来说最好的专业、最好的工作？因为缺少成体系的知识、洞见与智慧。

我们能看见和相信的路，取决于我们的知识金字塔顶点有多高。

社会有千种职业、万种可能。洞见能帮到我们的，就是逼自己做减法，一直减到剩下最好的那一条路。

小到一本书的一个核心收获、一件事的最优结果，大到一场战争的结局、一个人生命所要到达的唯一终点，洞见未来，然后往前倒推过程，就容易得多。

　　搭建知识体系突破知识壁垒2

要构建知识共享体系而非企业大学

近年来，随着经济的快速发展，人力资源成为企业抢夺最激烈的资源。而中小企业由于经济实力、行业地位、发展平台、品牌等都不占优势，因此人才缺乏成为制约它们进一步发展的障碍。为了解决人才短缺问题，许多中小企业不得不自己培养所需人才，有的`甚至试图效仿一些大企业建立企业大学。但是，根据笔者多年对中国中小企业，尤其是民营企业的深入研究来看，构建企业大学并非中小企业解决人才问题的有效方式，而构建知识共享体系则相对更为适用。

企业大学——中小企业的一件过于肥大的“外衣”

综观全球500强企业以及中国的一些大企业，为了培养自己所需要的人才，很多都构建了自己的企业大学。它们的共同点是规模大、学员多、管理规范、有系统健全的人才培养机制，而这些是国内大部分中小企业所不具备的。具体而言，中小企业不适合建立企业大学的原因主要有以下几点：

首先，建立企业大学需要宽松的岗位编制和有效的管理机制。企业大学的教育方式是以集中式培训为主的，就中国现阶段中小企业，尤其是民营企业而言，由于企业发展阶段、管理水平、综合实力的制约，企业的岗位编制一般较为紧张，一人多岗的现象十分普遍，一个人的离岗往往会影响整体工作的运转。因此，对于仍处在为生存奔波的中小企业而言，离岗集中式培训无疑是非常“奢侈”的。而大企业往往管理较为成熟，人员的离岗培训都有相应的措施应对，不会影响整体工作的运营，而且离岗集中培训本身就是这些大企业整体人才培养机制的一部分。

其次，中小企业可以选择更廉价、更合适的人才培养手段。必须清醒认知的是，常规意义的企业大学提供的培训仅是人才培养的方式之一。从我国中小企业的管理现状来看，大量有效、廉价的培养手段，比如过去我国国营企业曾大量采用的“传、帮、带”的人才培养方式都没被有效应用起来，而今把人才培养的任务全部寄托在培训或企业大学上，这无疑是舍近求远。就算已经建立了系统的人才培养机制的世界500强企业，企业大学的培训也仅仅是他们人才培养机制中的一个环节。

最后，企业规模和实力也是影响企业大学建立的因素之一。企业大学的长期正常运转需要两个条件：其一，持续的大规模资金投入；其二，绝对的学员数量。在许多中小企业，这两点都不具备，而仅办几个培训班是不能被称做“企业大学”的。

人力资源管理的主要职能是“选、育、用、留”，各个环节都可能影响企业的人才状况。微软公司认为：选对人比培养人更重要。微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。在选人问题上一个形象的比喻就是：“你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的是直接雇用一只松鼠”。微软始终坚持选人比育人更重要的原因是其目前所处的地域环境和业务特性也决定了市场上能够直接提供相对合格的人才。而对于我国大量民营企业而言，特别是地处中小城市的企业，由于区域性人才的匮乏，“育人”对企业而言就异常重要。但它们普遍存在制度不健全、管理不规范的状况，在此状况下中小企业更应该首先营造良好的制度和文化环境，而不是为了给自己脸上贴金而盲目跟风，建立企业大学。