全球领导力发展应该从哪里开始

全球领导力发展应该从哪里开始

全球领导力发展应该从哪里开始？中国的发展已经越来越快，商业版图也基本构建完善，越来越多的人进入公司就业，但是面对这些员工，到底应该如何管理呢？下面就和小编一起了解全球领导力发展应该从哪里开始吧。

　　全球领导力发展应该从哪里开始1

我们所处的世界充满了不确定性和复杂性。人口增长、城市化、职场中老年员工与青年员工交织，所有这些都在不断地改变着全球的职场。《职场2020》一书中描述道，包括移动技术和社会化学习在内的其他势力正在重新塑造着职场。

要怎样做才能成为卓而有效的全球性领导者?以往，大家试图从美国找到指引。如今，这个时代一去不复返了。我们需要新型的全球性领导者帮助组织适应复杂和变化。

学习管理者不仅应帮助领导者完成今天面临的任务，还应帮他们装备起来，应对未来不明朗的局面。学习管理者要深入其他领域，开发新的领导力模型和培训工具，以便武装领导者，使他们能战胜新的挑战。同时，他们还需挺身而出，把自己视为全球性的领导者。

遗憾的是，许多学习专业人士(Learning Professionals)并没有把自己视为领导者，更不用说是全球性的领导者了。要成为全球性领导者，必须做到四种转变：

开拓人类行为的"状态"(Cultivating the "Being" Dimension of Human Experience);

发展多元文化的有效性(Developing Multicultural Effectiveness);

尊重不同文化背景下个体的独特性(Appreciating Individual Uniqueness in the Context of Cultural Differences);

善于处理矛盾事务(Becoming Adept at Managing Paradoxes)。

如果学习专业人士自己以及其他领导者能应对这些转变，就能知道在组织中怎样才能有所作为。

一、开拓"状态"

"行动"是指我们做什么，而"状态"(Being)标志着我们是谁，它是一种精神面貌，是能被他人感受的气场。跨文化倡议者们认为，高达93%的信息是靠非口头渠道传达的。要发掘人类行为的状态，首先就涉及到我们自身的精力面貌，随后才会涉及到适当、可信的表达方式。

有学者开发出六项修炼个人的领导力的方法：关注判断、关注情绪、关注肢体的感觉、发掘定力、接纳不明朗事务、遵循愿景，以此帮助领导者发展这些能力。安迪亚·纳嘎塔(Adair Nagata)关于身心一体的著作也与之相同，她强调在与不同文化的人交流时应加强身体的感知力和适当的肢体语言。

一位企业顾客曾坦言，具有威信是其可望发掘的领导力中的一项核心能力。他希望所有的全球型领导者都能接受指导，在不断加速绩效的同时提升个人威信。其中一部分做法就是让每个人确定自己的目标，然后想办法使个人目标在与组织目标一致的情况下得以完成。当领导者更加具有自我意识后，他们就会"言之有效"了。

作为学习专业人士，我们也需要观照我们自己的"状态"，即我们的精神面貌在传递着什么。我们必须在课堂内外都能利用我们的精神面貌去传递丰富的信息，并在组织中积极宣传关于"状态"的理念，包括帮助所有的员工去观察自己的现状，通过学习达到理想的状态。

事实上，让领导者发掘出自己的"状态"，在提高他们整体有效性方面能取得最大的投资回报。

二、发展多元文化的有效性

有一点毋庸置疑，那就是在多元文化的情况下能有效并得体地进行沟通，能针对每一种文化背景来调整自己的行为。我们还认为，这中间包含了尊重差异和对自己不知道的东西表示出谦虚。

在过去几年对企业能力模型的研究中，我们惊讶地发现，不足10%的模型没有提到任何有关全球性工作或跨文化有效性的文字。这让我们不禁想到了那个古老的说法，如果你无法测量一个东西，你就无法掌握并推销它。

对学习专业人士而言极为重要的是，发展更为强大的跨文化有效性并帮助领导者在这个舞台上加以施展。我们应该敏锐地意识到自己的文化价值取向，意识到它们在不同的学习活动中是如何表现出来的。我们还应该认识到自己对人们怎样学习和如何做事所做的假设，为何会如此，可能存在哪些文化上的偏见。

在设计精英人才的管理体系以及所有的`学习活动时，最好能有跨文化团队参与其中。如果无法做到这点，至少加进局外人的看法，这样可以挑战你的假设，引起警觉。

作为专业人士，当我们与其他文化团体共事时，特别是在做培训时，如能意识到我们自身的无知及局限性，就可以采取更为人性化和尊重的态度。

三、欣赏个人的独特性

很多人接触到吉尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)和其他人开发的两极文化，从中学到了文化的差异，如在权力距离、个性、坚韧性、回避不确定因素、长远性等方面，不同的民族各不相同。比如，美国人看重个人和长远性，而日本人则看重坚韧性和回避不确定因素，并不看重个性。

诸如此类的"微妙的固有观念"能让我们了解并欣赏到文化的差异。然而，如果这些固有观念成为负面时，情形就变得危险了。领导者要能注意到每个人的独特之处，理解并从其动机中找到可取之处。我们需要用全方位的角度，全面地关注某个人，而不仅仅是关注他的工作是什么或他来自哪个国家。我们要试着了解每个人与众不同的优势及其深层的文化独特性。

很多学习专业人士都有机会在这个领域独树一帜。由于文化的固有观念已非一日之寒，我们要与这些观念相抗衡，倡导发展全球性的新风尚。我们要避免使用精英人才管理和培训体系去过分地将人们分类，而要确保有足够的空间去发现并发展个人的独特性。

四、处理矛盾事物

现代生活中的矛盾事务无处不在，他们看上去似乎显得不真实。事实上，却是真实的非此即彼。我们找出了全球型领导者常遇到的十对矛盾体。

1.战略与实施 ：在寻找战略机遇时，全球性领导者应从长计议，但同时要确保所有的日常运作都在计划和掌控之中。

2.承担与授权：全球性领导者应将团队置于控制之下，具有凝聚力，但同时要能授权让他们去实现需要做的事。

3.结果与关系：全球性领导者应关注组织的目标和最终结果，同时要与众多的利益相关者建立关系，形成一致，促进合作。

4.倾听与表达：全球性领导要提出问题并倾听各方观点，同时还要清晰地表达自己的观点。

5.全球性与本地性：全球性领导需要以全球性和国际化的思维进行运作，同时要对本土市场持有敏感性。

6.大众化与个性化：全球性领导者既要密切关注大众化的特点，尊重文化差异，又要能欣赏每个人的独特之处。

7.开放思维与决断：全球性领导者必须能以客观的心态容纳他人的想法，同时又能在不对立的情况下分析数据，做出决断。

8.一致性与变化性：全球性领导者必须能对他人提出明确和一致的方向，但同时又能视特殊条件、情形或不同的人灵活处理。

9.谦虚与自信：全球性领导者需要谦虚地对待他们个人的作为、局限性和错误，但同时又要表达出自信，吸引他人相信自己的领导能力。

10. 行动与状态：全球性领导者要考虑到他们要做什么，然后加以实施。但同时，他们还要意识到自

身的精神面貌。

这些矛盾事务并非个个特殊，或在某种程度上一定具有全球性。事实上，学习专业人士随时随地可能遇到，特别是结果与关系、倾听与表达，尽管相应的表现行为可能不同。

举例来说，在经营学习管理系统时，我们常见的战略或运营方式这一对矛盾事务可能包含了对长远、战略问题的考虑，而全球性或本地性这一对矛盾事务则可能意味着在推广企业培训标准时还要尊重本地客户。

学习专业人士在处理矛盾事务时必须迎面而上，而不是在它们带来的困难和不定因素前避缩不前。可以从观察自己开始，看看自己的倾向，从双方的角度去思考，而非发表些模棱两可的观点。

我们应尝试了解矛盾事务在自己的文化和组织中扮演着什么重要角色，然后想办法去强化人们对矛盾事务的认识及解决的能力。

五、体现转变

我们在每一个专业领域里都有机会发展更优秀的全球性领导者(见Tips)。

与此同时，从事职业发展和精英人才管理方面工作的人们可以更多地关注领导者面临的矛盾情形。比如，出现在继任规划中的一对矛盾，一方面人们被鼓励去与大企业分享他们最好的人才，另一方面却希望将这些人才保留在自己的领域内。组织变革的推动者应该重视作为变革的发起者和推动者的重要性，人们因为变革而受到影响，他们会观望领导的言行，而不仅仅是去听或读他们所讲的话。

绩效改进工作者应能对西方人根据自己的情形设置的绩效标准加以调整，而以不同的方式在其他文化背景中去实现同样的任务。在管理组织知识的过程中，我们可以实地分析，获得并储备组织知识。如果什么事都用英文，就会限制其他文化的贡献和使用。如要测量和评估，我们应认识到，大多数的评估体系更信赖可以观察到的行为或结果，而不是状态之类的事情，能力模型未必能有效地抓住人们的特点。

世界翘首以待更优秀的全球型领导者去披荆斩棘，冲破他们面临的复杂环境和扑朔迷离的挑战。学习专业人士必须能挑起重担，在组织中培养更优秀的领导者，而首先则要先从自己作为全球领导者开始做起。

六、Tpis：发展全球型领导者

1、教练小贴士

在教练开始时介绍"状态"的观念，让他们通过教练过程体会自己现在的状态，以及想要成为的理想状态。

让人们意识到自己的现状和能量对他人产生的影响;围绕"状态"而不是"行为"提出问题，拓展更强大的思维能力。

在一般性场合中，只要有机会就让他们去觉察自己的现状，利用特定情形帮助他们练习想成为的理想状态。

在适当的情况下帮助人们意识到他们在文化上的假设、价值观和偏见，以及如何与来自不同文化的人更有效地共事。

将客户按照某种文化背景结成对子，就他们要去旅行或者生活的地方学习相关文化的特殊事例。

探讨她在组织中无人可以取代的特殊天赋，并用这点去激励她更好地运用这个天赋。

帮助领导者关注每一个成员的特殊天赋，然后帮助他们更充分地利用这个天赋。

利用诸如利益相关人地图这样的工具帮助领导者认识并记住要加强的这些个人的特殊天赋。

介绍矛盾事务的概念，然后探讨什么是对这个特定的人更为有益的矛盾事务，并将之运用于她的问题，拓展其处理矛盾事务的思维方式，以此强化其解决问题的能力。

帮助人们在保持一致和充满信任的情况下(或置身其中)识别并处理矛盾。

通过角色扮演让客户进行含有矛盾事务和对立冲突的互动练习。

2、设计学习小贴士

通过体验状态的方式使学习活动跨越出行动学习的范畴;在活动中给人们机会去反思，写日志，体验他们的现状。

团队中要包括具有不同文化背景的成员，特别是当目标人群本身就是多元化时。至少，应向来自不同文化背景的人们询问他们的想法。

确保留出空间，让参加者能够听到、学习并尊重其他文化的做法。

设计学习时，应能尊重、欣赏并融合不同的学习风格、智慧、方法和方式。

避免传统"一刀切"的做法，把学习设计成不同学习风格的人都能受用的方式。

在培训中融入处理矛盾事务的理念，同时配以案例。

让参加者有机会探讨、学习，或开发并练习一种处理矛盾的思维方式，发散式地图或做游戏的方法都值得一试。

如果要想让人们拥有应对复杂局面的能力，可在培训项目中加进具有启发性的问题和挑战性的对话，以强化人们处理矛盾事务的思维能力 。

3、实施培训小贴士

关注自己目前作为培训者的"状态"，觉知你希望成为的理想状态。

在引导培训时，检查一下除了自己的所做所说之外，自己的状态产生了什么样的影响。

在整个培训中关注学员的状态;告诉学员他们目前的状态，鼓励他们朝着自己内心的理想状态去努力。

在表达概念时，使用"普遍易接受的方式"(形象、比喻、音乐以及非语言的途径); 列举尽可能多的不同文化的事例。

如果可能，与来自不同文化的人一起主持培训。

关注每位学员的不同之处，鼓励他们尽可能多地在培训中体现出来。

在学员中开发出一种在他人提出不同观点时表示欣赏的态度，甚至能主动去寻找这样的机会;避免引导学员只愿意沿用自己熟悉和舒适的学习方式。

理解处理矛盾事务对培训者而言有什么益处，在主持培训时加以练习。

肯定自己的培训风格，同时练习与自己相反的培训风格，比如，如果你平时的培训风格是快速和充满活力的， 你可以在培训具有不同文化的人们时试着让自己的风格变的缓慢而放松。

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1、批评内容要客观

首先，要调查了解实际情况，不能偏听偏信;其次，要尊重事实，对事不对人;再次，要先听听对方的辩白。错误，总是有主观原因，也有客观原因。先听听对方的辩白有利于了解事情的真象，也有利于掌握被批评者的态度;最后，批评要明确指出错误的所在，错误的原因。纠正的方法。

2、批评态度要端正

第一，批评要有诚意;第二，不能轻视被批评者;第三，不可以权压人;第四，不可任意发脾气;第五，不可背后批评人。

3、批评要懂得“抓大放小”

什么是“大”?原则是大、价值观是大、绩效目标是大。这些违背了和做不到，那要坚决追究。但同时也一定要懂得放小，不要把什么小节看得太重!更不能像员工评价的“整天就知道抱怨”。试想，谁会喜欢一个天天否定自己的领导呢?

4、批评程度要适度

首先，批评不可夸张;其次，老板要主动承担责任;再次，不要批评已经认错的人。

5、批评时间要及时

批评同办任何事情一样，如果失掉了适当时机就要效果减半或收到反效果。

6、不要总是亲自“批评”

作为管理者，特别是高级管理者，要学会把那些你倡导的价值观、行为方式、思维方式，变成团队的文化和氛围。

这样，就能让团队的全体成员去替你“监督”、替你“批评”，而不是总是自己事事出头，把火力全都吸引到自己身上，把“所有问题都自己扛”。

7、做一个温和而严厉的管理者

作为管理者，衡量你优秀与否的一个重要标准就是你带领团队取得的成效。没有规矩不成方圆。必要的行为约束、行为纠正、员工批评是不可避免，甚至是必须的。