领导很关心我保护我

领导很关心我保护我

领导很关心我保护我职场，细节可以体现一个人的人品，关键是要做好自己的本职工作，在职场上提出要求一定要掌握好分寸，每个人的职场都会遇到领导，领导很关心我保护我的表现有哪些呢？

　　领导很关心我保护我1

第一把斧：分身术

销售部门是公司里最不能得罪的部门，也是老板花最多心思的部门。

有一年年底，销售部门的老大向我们活动部门借调员工，说是要协助他们做几个大项目的活动业务进攻。借就借吧，还指定人选，硬要我们部门资历最深的小林。

要知道在年底，活动部门是特别忙碌的，大家都想着在这段时间里冲一波业绩，年终奖好拿多一些奖金。

小林十分不愿意被借调去帮忙，但又不敢拒绝销售部门的老大，于是就找到上级领导杨总，希望他能帮忙给点办法。

杨总不但没有帮他拒绝销售部门，还让他第二天把桌椅都搬到销售部去。小林特别纳闷，说：“领导，我要是借调去，我今年的业绩就泡汤啦。”

杨总回他：“叫你去就去，别墨迹。不过，你不需要每天都待在销售部，去就是坐他们那边办公而已，他们要是给你安排了工作，你可以说我这边有任务，等提交后再做。”

随后，杨总又交代他，只要完整去销售部上班两天就好，第三天以后，每天早上去销售部露个脸，后面回到杨总办公室里办公即可。

小林按照杨总的交代这么去做，果然不出一个星期，销售部的人就过来，说可以把办公桌椅搬回来了。

小林这才醒悟，原来杨总是让他用分身术，给销售部错觉。一方面把桌椅搬过去，是证明自己很愿意去协助。另一方面，总跑回活动部门工作，肯定是部门事情离不开他，也不是他故意不配合销售部。

表面上杨总把小林扔到销售部不管，实际则是保护他，让他在不得罪人的情况下又能做好本职工作。

第二把斧：分工术

活动部门就要负责公司的所有活动吗？才不是！

公司里的其他部门对活动部的理解就是：有活动就都是你们负责。

但是，我们是一个独立考核的部门，如果业绩不好，公司就会缩减我们的开支预算，也会减少人员的配置。所以，杨总给我们部门的最高使命就是——盈利。

有次，总部的品牌部门接了个政府的活动单子，这场活动没有直接收入，还需要对接各品牌赞助商，再加上策划内容要求尤其苛刻，我们都认为它是个烫手的山芋。

品牌部门直接把这件事推给活动部门，老板也亲自跟杨总交代这件事一定要办好，杨总嘴上说尽力，其实心里也挺不愿意的。

我们部门内部开会，把这事交给了我，接到任务那一刻我的表情不知道有多难看。

杨总让我抓紧把活动的整体统筹方案先列出来，把它分为市场调研、主题策略、方案策划、物料采买、活动执行五大模块。

我按照杨总的吩咐列出了方案，随后杨总教了我们一个绝招，那就是：排兵布阵。

因为这场政府活动的主要发起方是品牌部，所以前三个模块的工作都要安排他们参与，在方案策划这个模块，杨总更是把责任人归到品牌部。

很快，老板就审批通过这个方案，品牌部主管接到任务时那个表情，甭提有多尴尬……

最后，这场活动举办得非常顺利，我们部门和我也获得老板的嘉奖。那时我才明白，杨总虽然把我推向“战场”，其实都在暗中保护着我。

第三斧：分钱术

我们公司的项目绩效奖金分配是由项目负责人说得算的，在活动部门里，每个人都有可能成为项目负责人，大家相互组合，相互配合完成活动任务。

项目负责人根据项目成员的贡献度和表现，来判断该如何分配奖金。

去年，我牵头的某项目获得绩效奖金8000元，根据团队贡献度，我依次给我们部门的3位成员，分配2000元、1000元、1000元奖金，另外2位其他部门临时调过来协助的`成员没有分配奖金。

杨总把我叫到他办公室，问我这么分的考虑是什么。我把贡献度的排名逻辑告诉了他，他摇了摇头，说：“首先，这个项目获得奖金，你就该给全员都有一个肯定。其次，再考虑根据贡献度不同，调整奖金数额。”

在他的建议之下，我调整了奖金分配金额，5位成员的奖金金额分别是2000元、1000元、1000元、300元、300元，剩余的归项目负责人。

奖金发出去以后，其他部门的那2位员工都跑来谢谢我，为此我给跨部门的其他同事都留下了好的印象。

再后来，但凡我负责的活动需要执行配合时，其他部门都很愿意过来帮忙。

渐渐地我才知道，杨总是在叫我：把钱分出去，人心才会聚起来。

　　领导很关心我保护我2

职场中被同事欺压，向领导反映却不管，背后原因很真实。

后来有一次听信熟悉的员工，误解了其他人，结果逼得对方辞职，这件事让我受到深刻的教训，也知道自己这样管理实在不妥。更明白到，职场上哪有什么对错，做管理更不能太强调公道和正义，而是做好制度化管理。

01、职场上的对错各有立场，谈制度比讲公道和正义更重要

就工作安排而言，公司一般安排老员工带新人，在这个过程中，有些新人可能会觉得被老员工欺负，比如安排工作太多，难度太大，老员工不细心指导等..但从老员工的角度来看，有时自己的工作太多，对新人的理解不够深入，很难判断如何计算“多”或“难”，只能按照自己的标准来安排。因此，如果真正追求对错，最后也是“公说公义，婆婆说理”，但双方立场不同，导致看问题的角度不同，稍弱的一方总是认为自己被欺负。

因此，如果你觉得在职场上受欺负，不妨先分析是不是立场不同导致看法不同而已。其次，即使真的受欺负了，也不要执着于追究公道和正义，因为没人会太在意我们所认为“公道”。如果真的想让对方得到惩罚，直接看对方有哪些违反公司制度的行为，举报对方，比说对方“欺负员工”“不道德”要靠谱得多。公司更重视制度的管理，而不喜欢谈公道和正义，因为说不清。

02、领导往往选择对管理有益的角度处理团队问题，也可能被蒙蔽

如果说你在公司里“受欺负”了，而且觉得领导还保护欺负你的人，领导做事没有公道和正义。那么，说不定你遇到了一个懂管理的领导。领导在处理员工的问题时，必定是从团队管理的角度来分析，首先要顾全的是团队的利益，而不是个人的得失。

而对于员工内部的纠纷问题，除非是为了达到公司的管理体制和社会道德，法律界，否则大多采取“大事化小”来处理。相反，如果领导会做出大的事情，那么问题可能失控，造成更大的损害和影响，这是管理很不利的。

在另一方面，对于争议的员工，并没有花太多的时间和精力投入，否则影响团队的工作效率。领导人有时也很难分辨真相，因此既不起诉或惩罚两侧，但适当的治疗。因此，领导是不是要保护任何人，但在团队管理方面，通过降低员工纠结带来的负面影响。当然，如果有明显的偏差，可以通过领导蒙蔽。

03、向领导澄清汇报，不追究，而是努力让自己足够强大，成为能影响公道和正义的人

最后，当我们遇到被同事欺负，又觉得领导在保护对方时，不必追究什么。直接向领导汇报澄清情况，并表示，“只是想让领导了解实际情况，并不是想追究对方，只是大家以后工作上多注意，不要因为个人的行为影响到团队的工作和合作，为公司创造更多价值。”这样做，一则提醒领导督促对方，以后不要有类似的行为，避免影响团队工作效率；二则表明我们只是努力工作的态度，获得领导的认可；三则说明真相，让领导心里有底。

做到这一步也就够了，接下来只需要努力工作，提高个人核心竞争力，拥有更好的发展前景。如果真的那么在意“公道”和“正义”，那就让自己强大到，成为一个团队或部门的领袖，并在这个团队或部门里，营造公道和正义的环境，打造你自己想要的职场环境。